Por Alberto Villanueva Eslava · Abogado · Estrategia legal y gestión de crisis · Socio fundador de Villanueva & Soto (legal.pe)
En una frase: la empresa no compra derecho: compra decisiones que pueda defender.
Casi todo jefe de un área legal está convencido de que su trabajo mueve el negocio. La mayoría de la alta dirección de su propia empresa no lo ve así.
¿Qué encontró el informe 2026 del Thomson Reuters Institute?
El 2026 State of the Corporate Law Department Report, publicado por el Thomson Reuters Institute, compara cómo ven los jefes de los departamentos legales corporativos el aporte de su área con cómo lo ven los demás integrantes de la alta dirección de sus empresas. El informe recoge datos de empresas de varias regiones y no se limita al Perú.
Los resultados muestran una distancia notable:
- El 86% de los jefes legales afirma que su departamento contribuye de forma significativa a los objetivos de la empresa.
- Entre los demás altos ejecutivos, solo el 17% coincide.
- El 42% de esos ejecutivos considera que el área legal contribuye poco o nada.
Las tres cifras se refieren al área legal interna (in-house), no a los estudios externos. El propio informe concluye que los departamentos legales tienen trabajo pendiente para vincular su estrategia con las prioridades del negocio y para comunicar cómo su trabajo ayuda a la empresa.
¿Significa esto que los abogados no aportan valor?
No. Esa es la lectura rápida, y es incorrecta. El informe no dice que el valor no exista. Dice que buena parte de la alta dirección no lo percibe. La pregunta relevante no es si el trabajo legal vale, sino si alguien fuera del área legal puede ver ese valor y usarlo.
Aunque el estudio mide al abogado interno, la misma distancia aparece, en mi experiencia, cuando la empresa contrata a un abogado externo. Cambia la silla; el problema es el mismo. Esta extensión es una lectura propia, no un dato del informe.
¿Por qué existe esa distancia entre el abogado y la gerencia?
Porque cada uno responde una pregunta distinta.
El trabajo del abogado se mide, desde el primer escrito, por responder bien una pregunta: ¿esto es legal? ¿Qué dice la norma? ¿Qué riesgos hay?
La empresa rara vez hace esa pregunta. La que hace es otra: ¿qué hago, y cuánto me cuesta si me equivoco?
Un informe de veinte páginas puede responder la primera de manera impecable y dejar la segunda sin tocar. Desde el lado del abogado, el trabajo terminó. Desde el lado de la empresa, todavía no empieza.
Cuando el consejo legal no llega en forma de decisión, alguien dentro de la empresa tiene que traducirlo. Y si esa traducción la hace otro, el valor del trabajo también se lo lleva otro.
¿Qué compra realmente una empresa cuando contrata a un abogado?
Fui abogado interno de una multinacional para Perú y Bolivia. En ese puesto, quien tenía que explicarle a la gerencia qué hacer con un consejo legal era yo. Desde esa silla, una empresa compra tres cosas.
1. Una decisión, no un análisis. El análisis es el insumo; la recomendación es el producto. Si el informe no dice con claridad qué haría el abogado en lugar del cliente, el cliente se queda solo con la parte más difícil.
2. El riesgo con precio. «El riesgo es alto» no es una respuesta que un gerente pueda usar. Lo que sí puede usar es algo así: hay tres escenarios; el más probable es este; si se da el peor, el costo está en este rango. No hace falta una precisión que no existe. Hace falta un orden de magnitud honesto.
3. Una decisión que pueda defender después. Quien decide en una empresa va a tener que explicar esa decisión meses o años más tarde: ante su directorio, ante un auditor, a veces ante un juez. Lo que compra, en el fondo, es poder mostrar que decidió con la información correcta y con un criterio razonable.
¿Cómo se escribe un informe legal que la gerencia pueda usar?
Con una regla que cualquier abogado puede aplicar desde su próximo informe: la página uno.
Antes del análisis va una sola página con cuatro elementos:
| Elemento | Qué responde |
|---|---|
| 1. Recomendación | Qué haría el abogado en lugar del cliente, en una frase. |
| 2. Escenarios | Dos o tres desenlaces posibles, cada uno con su costo aproximado y su probabilidad. |
| 3. Qué cambiaría la recomendación | Los hechos que, si aparecen, obligan a revisar el consejo. |
| 4. Qué decidir y para cuándo | La decisión concreta que se pide a la gerencia y su plazo. |
Todo lo demás (normas, jurisprudencia, matices) va después, como anexo. No desaparece; cambia de lugar.
¿Cómo se ve la página uno en un caso concreto?
El siguiente ejemplo es hipotético y tiene solo fines ilustrativos.
Una empresa industrial tiene un proveedor clave que ya entregó tarde tres veces. El gerente de operaciones pregunta: ¿lo cambiamos?
Un informe tradicional explicaría el contrato, las cláusulas de resolución y la jurisprudencia aplicable. Todo correcto. Y el gerente seguiría sin saber qué hacer el lunes.
La página uno diría esto:
Recomendación: no terminar el contrato todavía. Requerir por escrito el cumplimiento y, en paralelo, calificar a un proveedor alterno.
Escenarios:
- El proveedor corrige tras el requerimiento: costo bajo; se conserva el suministro.
- No corrige: se termina el contrato con el incumplimiento ya documentado y el cambio de proveedor es ordenado. Costo moderado.
- Se termina hoy, sin ese paso previo: el proveedor puede discutir la terminación y reclamar daños. Costo potencial alto y meses de controversia mientras la línea depende de un suministro incierto.
Qué cambiaría la recomendación: que el retraso ya esté deteniendo la producción, o que el proveedor alterno ya esté calificado.
Qué hay que decidir: aprobar el requerimiento esta semana y revisar en quince días.
El análisis legal es el mismo. Lo que cambió es que ahora el gerente puede decidir y, dentro de un año, puede explicarle a cualquiera por qué decidió así.
¿Qué cambia para el abogado que trabaja así?
Cambia la forma en que se mide su valor. Mientras el abogado entrega análisis, se le mide por horas y por páginas. Cuando entrega decisiones que se pueden defender, se le mide por lo que evitó y por lo que hizo posible. Vale igual para el abogado de una gran empresa que para el que asesora a un negocio familiar.
Una prueba sencilla: lea solo la primera página de su próximo informe y pregúntese si alguien que no es abogado podría decidir con ella. Si dirige una empresa, pídala.
Fuente
Thomson Reuters Institute, 2026 State of the Corporate Law Department Report. Disponible en: https://www.thomsonreuters.com/en/institute/reports/state-of-the-corporate-law-department-report-2026
Sobre el autor
Alberto Villanueva Eslava es abogado y socio fundador de Villanueva & Soto (legal.pe). Ha ejercido el litigio por más de 30 años, fue abogado interno de una multinacional para Perú y Bolivia y presidió el Indecopi. Escribe sobre estrategia legal, gestión de crisis y el precio de decidir.
Este artículo tiene fines informativos y no sustituye la asesoría legal para un caso concreto. El ejemplo incluido es hipotético. En su preparación se usaron herramientas de inteligencia artificial como apoyo; el contenido fue revisado y es responsabilidad del autor.