El Wall Street Journal publicó hace unos días un reportaje sobre un problema que las grandes firmas norteamericanas ya no logran disimular: sus socios senior no se retiran. Permanecen activos mucho más allá de la edad tradicional, algunos entrados en sus setentas y ochentas, y las firmas responden diseñando paquetes de retiro cada vez más creativos (una mezcla de incentivos económicos y de estilo de vida), para persuadirlos de dar el paso.
Leído desde Lima, el reportaje parece describir un problema ajeno. No lo es. Describe el mismo problema que tenemos nosotros, llegando por el camino contrario.
El torneo y sus perdedores
La explicación clásica de cómo funciona una firma de abogados grande la dieron Marc Galanter y Thomas Palay en Tournament of Lawyers (1991): el éxito organizacional de la firma consiste en combinar el talento de los socios experimentados con la energía de abogados jóvenes movidos por un incentivo poderosísimo, la carrera por ganar el “torneo de promoción a socio”. El modelo es una pirámide y funciona precisamente porque es una pirámide: no todos llegan, y esa escasez es el combustible.
Los propios autores advirtieron que el mecanismo tendía a agotarse. Y así fue. Galanter, ahora con William Henderson, documentó en 2008 una segunda transformación: el torneo se volvió “elástico”. Ya no termina con la promoción a socio, sino que se hace perpetuo, con socios trabajando más horas, aceptando retribuciones diferenciadas y temiendo la des-equitización o el retiro forzado temprano. Se inventaron capas intermedias (el socio no patrimonial, el of counsel permanente), que en muchas firmas, terminaron funcionando como depósito de abogados de bajo rendimiento.
Traducido: en la firma grande, el abogado sale por selección. Pierde el torneo y se va. Y si lo gana, descubre que arriba tampoco hay estabilidad, porque el torneo continúa. En ninguno de los dos escenarios la permanencia está garantizada.
En el Perú no hay torneo, y el resultado es el mismo
Nuestro mercado no tiene esa dinámica, salvo en un puñado de estudios. La estructura peruana es de firmas pequeñas, y eso produce el mismo desenlace por una vía distinta: el abogado no sale porque pierda una competencia, sale porque no hay peldaño hacia dónde crecer. La independización no es una derrota; es la única puerta disponible. Y ocurre antes, con menos formación acumulada, y casi siempre hacia el ejercicio individual.
Conviene además no romantizar el fenómeno. Según la encuesta de LaLey.pe de abril de 2014 (a la fecha estos números deben de haber aumentado), había más de 130,000 abogados colegiados en el país, más de la mitad en Lima y Callao; solo el Colegio de Abogados de Lima (al año 2024), registra 61,922 inscritos, de los cuales unos 42,000 están habilitados. Del lado de la oferta, un reporte de 2024 contaba 62 facultades de Derecho y 187 programas de especialización. Con esa masificación, buena parte de lo que llamamos “independencia” es en realidad subempleo absorbido. Independizarse por falta de plazas no es emprender.
La distinción es crucial, porque determina quién puede efectivamente construir una carrera fuera de una estructura y quién solo está sobreviviendo fuera de ella.
No es un plan B. Es el plan A retrasado
De aquí sale la tesis central de esta columna.
Solemos decirle al abogado joven que tenga “un plan B” por si las cosas no salen. Está mal planteado. En un mercado donde el estudio grande expulsa por torneo y el estudio pequeño expulsa por falta de techo, ejercer por cuenta propia no es la contingencia: es el destino estadístico de la mayoría, simplemente diferido en el tiempo. Lo que llamamos plan B es el plan A, retrasado diez o quince años.
Y si es el plan A, entonces la pregunta no es si hay que construirlo, sino cuándo. La respuesta es incómoda: desde el primer día. No a los cuarenta y cinco, cuando alguien te comunica que no hay sitio en la mesa. A esa altura ya es tarde, porque lo único que realmente se transfiere fuera de la estructura (la capacidad de que un cliente te siga cuando dejas de tener el membrete detrás), se construye durante quince años, no durante los tres meses de un preaviso.
Asesoramos crisis ajenas y no preparamos la propia
Aquí está, para mí, la contradicción más difícil de justificar de nuestra profesión.
Vivimos de anticipar contingencias ajenas. Le exigimos al cliente que tenga plan de continuidad del negocio, protocolo familiar, cláusulas de salida de socios, matriz de riesgos, sucesión gerencial. Le advertimos que la peor crisis es la que se administra improvisando. Le cobramos por eso.
Y luego administramos nuestra propia trayectoria profesional exactamente como le prohibimos hacerlo a él: sin plan de sucesión, sin cartera propia documentada, sin idea de la economía de nuestra práctica, confiando en que la estructura que nos alberga hoy nos albergará siempre.
La crisis del crecimiento profesional del abogado es previsible, tiene fecha aproximada y tiene causas conocidas. Es, en el lenguaje que usamos con nuestros clientes, un riesgo identificado de alta probabilidad. No prepararse para ella no es mala suerte: es negligencia en la gestión del propio patrimonio profesional.
Qué significa construirlo desde el día uno
En orden de importancia, no de urgencia:
- Primero, originación. Todo lo demás es tercerizable o aprendible en meses: contabilidad, facturación, conflictos, seguros, tecnología, cobranza. La relación de cliente que te sigue, no. Un abogado que domina la administración pero nunca originó, al salir tiene una oficina impecable y vacía.
- Segundo, atribución personal. El dato duro que conviene tener presente: las firmas pierden alrededor del 15% de sus clientes en los dieciocho meses siguientes al retiro de un socio cuando no hubo transición estructurada, y hasta el 40% cuando la salida fue abrupta. Los clientes contratan abogados, no membretes. Eso, que es un problema para la firma, es la oportunidad del abogado, y la obligación de trabajar para que exista algo que sea suyo.
- Tercero, la economía de la práctica. Saber qué margen deja cada tipo de asunto, cuál es el punto de equilibrio mensual, cuánto cuesta realmente una hora propia. Es información que en una firma alguien más maneja por ti, hasta el día en que no.
- Cuarto, reputación con nombre propio. Publicar, enseñar, exponer. No por vanidad: porque es el único activo que viaja contigo cuando cambias de membrete.
- Quinto, y último, la maquinaria. Gestión, procesos, herramientas. Importa, pero es lo que menos escasea.
En lo personal he visto esas transiciones muchas veces, un par de ellas como su protagonista principal y varias otras como testigo de «separaciones» de socios que perdían el torneo o que simplemente se daban cuenta que no podían ser absorbidos por un estudio que no crecía a la misma velocidad que ellos. Las experiencias muchas veces es traumática y fuente incluso de muchas deserciones de la profesión legal buscando otras fuentes de ingresos en otros rumbos.
Un límite que conviene tener presente
Construir valor profesional propio y llevarse clientes no son la misma cosa, y el Código de Ética del Abogado marca la frontera con precisión. Su artículo 26 regula el cambio de organización profesional en tres tiempos: el abogado que renuncia debe notificar primero a los miembros de la organización de origen y recién después comunicarlo a los clientes; tanto el abogado saliente como la firma tienen el deber de informar a los clientes cuyos asuntos aquel atendía directamente; y son los clientes quienes deciden si el patrocinio continúa con uno o con otra. Decida lo que decida el cliente, ambos deben cooperar para no perjudicarlo.
La norma dice algo más interesante que lo que prohíbe. Al poner la decisión en manos del cliente, reconoce que la relación es personal antes que institucional, lo mismo que reconoce el artículo 24, que permite al cliente concluir el encargo en cualquier momento sin expresar motivos. La cartera no es del membrete. Lo que se construye durante quince años no es el derecho a llevarse a nadie: es que exista alguien a quien preguntarle.
Y del lado del estudio
Si la independización es inevitable, el estudio pequeño tiene dos opciones: perder a su gente como competidores o conservarla como red.
Un estudio que no puede ofrecer pirámide tiene que ofrecer otra cosa: participación temprana y fraccionada en lugar de una sociedad plena siempre lejana; nichos apropiados, donde el asociado construya y sea reconocido como dueño de una especialidad dentro de la casa; y, sobre todo, convertir la salida en alianza. El que se va con derivación recíproca formalizada deja de ser competencia. En un mercado tan fragmentado como el nuestro, la firma que fideliza a sus egresados en lugar de perderlos captura una ventaja que las estructuras piramidales ni necesitan ni desarrollan.
Y hay una razón egoísta para hacerlo: el problema del Wall Street Journal, el socio que no se retira porque su salida destruiría la relación con el cliente, nos va a llegar igual. La diferencia es que aquí la cúspide no bloquea a nadie: está sola.
Fuentes
Reportaje que motiva la columna
The Wall Street Journal, «Law Firms Have a Big Problem: Senior Partners Aren’t Retiring», 19 de septiembre de 2026.
https://www.wsj.com/business/law-firms-retirement-incentives-packages-1e9bccbd (acceso por suscripción)
Teoría del torneo de promoción a socio
Marc Galanter y Thomas Palay, Tournament of Lawyers: The Transformation of the Big Law Firm, University of Chicago Press, 1991.
Vista previa: https://books.google.com/books/about/Tournament_of_Lawyers.html?id=MX0fVXpqn0YC
Compra: https://www.amazon.com/Tournament-Lawyers-Transformation-Big-Firm/dp/0226278786
Marc Galanter y William D. Henderson, «The Elastic Tournament: A Second Transformation of the Big Law Firm», 60 Stanford Law Review 1867 (2008).
Texto completo gratuito (PDF): https://www.stanfordlawreview.org/wp-content/uploads/sites/3/2010/04/GalanterHenderson.pdf
Resumen y descarga en SSRN: https://papers.ssrn.com/abstract=1104711
Datos sobre sucesión y resistencia al retiro
Altman Weil, Law Firms in Transition — encuesta anual a managing partners de firmas estadounidenses de 50 o más abogados. Las cifras sobre resistencia al retiro (78% de socios senior que no quiere retirarse; 73% que no quiere resignar compensación) provienen del comentario sobre planificación de sucesión de James D. Cotterman a la edición 2013.
Edición 2013: https://altmanweil.com/law-firms-in-transition-2013-an-altman-weil-flash-survey/
Edición 2015 (PDF, incluye el dato de que en 63% de firmas los socios de 60+ controlan al menos una cuarta parte de los ingresos): https://www.altmanweil.com/wp-content/uploads/2022/05/Law-Firms-in-Transition-2015-An-Altman-Weil-Flash-Survey-.pdf
Edición 2019 (PDF): https://www.altmanweil.com/wp-content/uploads/2022/06/Law-Firms-in-Transition-2019-An-Altman-Weil-Flash-Survey-.pdf
Transferencia de clientes en la salida de un socio
Major, Lindsey & Africa, «As Partners Retire, Shifting Clients and Compensation Is Delicate».
https://www.mlaglobal.com/en/insights/articles/as-partners-retire-shifting-clients-and-compensation-is-delicate
LeanLaw, análisis sobre compensación y transición de socios senior (fuente de las cifras de 15% y 40% de pérdida de clientes).
https://www.leanlaw.co/blog/the-1-4-million-question-how-to-fairly-compensate-senior-partners-who-arent-grinding-like-they-used-to/
Mercado legal peruano
LaLey.pe, «Los abogados en el Perú» (encuesta publicada el 2 de abril de 2014): más de 130,000 abogados colegiados, más de la mitad en Lima y Callao https://www.scribd.com/document/215914537/Los-abogados-en-el-Peru-Informe-de-laley-pe-por-el-Dia-de-los-Abogados
Cifras del Colegio de Abogados de Lima (61,922 inscritos, aproximadamente 42,000 habilitados) y de facultades de Derecho (62 facultades y 187 programas de especialización, reporte de 2024), recogidas en: https://senisseabogados.com/cuantos-abogados-hay-en-el-peru/
Código de Ética del Abogado: https://www.caa.org.pe/wp-content/uploads/2024/05/Codigo-de-Etica-del-Abogado-2023-1.pdf (edición PUCP actualizada a 2023, con las modificaciones de 2020 incorporadas). La versión del CAL está en https://cal.org.pe/subpaginas/pdf/codigo_etica_abogado.pdf
Sobre el autor
Alberto Villanueva Eslava es socio fundador de Villanueva & Soto (legal.pe) y ex Presidente del Consejo Directivo del Indecopi. Ha ejercido más de treinta años en litigio y resolución de disputas, fue consejero legal de una multinacional para Perú y Bolivia y dirigió durante casi doce años una facultad de Derecho. Su práctica se concentra en la estrategia y la gestión de crisis legales de alto impacto, incluida la defensa patrimonial de quienes toman decisiones en directorios, gerencias y entidades públicas.
En Villanueva & Soto acompañamos a directores, gerentes y accionistas en la revisión de acuerdos, actas y estructuras de gobierno, y en la defensa cuando la responsabilidad personal ya está en discusión. Si enfrenta una situación de este tipo, conversemos.
Este artículo tiene finalidad informativa y no constituye asesoría legal para un caso concreto. Ninguna situación se resuelve sin el análisis de su documentación específica.